Усупереч кризі

Як компанії з початку року переглядають свої продуктові портфелі та цінову політику для підвищення обсягів продажу в цілому або окремих торгових марок.

Олександр Блохін, керівник департаменту маркетингу Global Spirits.

Сьогодні головною умовою підвищення конкурентоспроможності залишається вміння створювати дійсно оригінальні продукти. Споживачі очікують від компаній нестандартних інноваційних рішень, які будуть зрозумілі та близькі їм. Зацікавити аудиторію на ринку, переповненому пропозиціями, можна тільки чимось новим, нешаблонним. При цьому важлива актуальність таких пропозицій. Останнім часом значно зростає попит на природні продукти. Знаючи це, ми створили новий екотренд на ринку алкоголю, випустивши першу горілку на мінеральній воді під экобрендом «Мороша». Продукт був чітко диференційований від усього, вже існуючого на ринку. За підсумками продажів минулого року «Мороша» очолила список найбільш швидкозростаючих горілчаних брендів у світі (дані International Wine and Spirit Research і Drinks International).

У вересні поточного року компанія розширила асортиментну лінійку бренду та почала розлив нового продукту — «Мороша на воді озера Синевир». Для виробництва вперше вирішили застосовувати воду з екологічно чистого карпатського озера. Ця ідея зацікавила споживачів. Треба відзначити, що з самого початку, тобто в перший же місяць, продукт показав динамічне зростання продажів: горілчана позиція зайняла близько 10% у портфелі бренду «Мороша».

Навіть у складний економічний період важливо зберігати збалансований портфель брендів. Сьогодні Global Spirits належить понад 15 міжнародних, регіональних та локальних брендів, представлених у всіх сегментах алкогольного ринку. Підтримувати стабільно високий попит часто вдається шляхом оновлення портфеля унікальними пропозиціями. У жовтні 2013 р. ми вивели на ринок горілчаний бренд «Первак». Продукт виділявся на полиці завдяки оригінальній упаковці, близькому для споживачів позиціонуванню та знайомій назві. Окрім того, холдинг вивів продукт у середньому ціновому сегменті, який останнім часом користується найбільшим попитом (ціна на полиці була встановлена на рівні 45 грн.). У підсумку менш ніж за рік бренд зайняв близько 13 % горілчаного сегмента.

Тулінова Наталія, заступник генерального директора з питань розвитку, маркетингу та продажів Isida.

2014-й став непростим роком для непростого бізнесу. Ми розуміли, що настала нова ера відносин із пацієнтами, співробітниками та партнерами. Головним критерієм у взаємодії повинні були стати чесність та прозорість. Мова йшла про абсолютну чесність в обговоренні ходу лікування, прогнозі успішності результату лікування, відсутність поліпрагмазії (великої кількості призначень та ліків) і відхід від додаткової оплати за індивідуальне проведення лікарем пологів. Нашим завданням було показати недоречність оплати за додаткові послуги одного лікаря, коли в пологах працює ціла команда фахівців: акушерка, медсестри, анестезіологи, неонатологи та лікар.

З огляду на нові виклики часу, ми переглянули ціни на базові (вхідні) послуги: консультації, УЗД, скринінгові програми з гінекології та мамології. Це було зроблено, виходячи з прагнення розширити цільову аудиторію. Зокрема, ми хотіли стати доступнішим для молодих дівчат, які скоро будуть готові реалізовувати своє право на материнство. Пакетні пропозиції, маючи в структурі вже закладений дисконт, зберегли первісну вартість. Зростання кількості пацієнтів та розширення аудиторії за рахунок доступності пропозицій дозволили нам з початку року у багато разів збільшити попит на наші експертні пакети з ключових напрямків: лікування безпліддя, спостереження вагітності, пологи, педіатричний патронаж малюків вдома.

Олексій Говорун, заступник генерального директора ТММ з маркетингу та стратегії.

На сьогоднішній день наш проектний портфель житлової нерухомості складається з трьох об'єктів: ЖК бізнес-класу «Сонячна брама» (Київ), ЖК преміум-класу Alter Ego (Київ), ЖК бізнес-класу Green Town (Харків). Найактивніші продажу здійснюються по комплексу «Сонячна брама» на 1210 квартир.

За підсумками дев'яти місяців 2014 р. ми збільшили обсяг надходжень від продажу нерухомості до 338 млн. грн., що більш ніж удвічі вище аналогічного показника минулого року. У першу чергу ми пов'язуємо це зі збільшенням активності потенційних покупців, які в умовах нестабільного курсу валют швидше приймали рішення про придбання квартири.

Однак важливим фактором зростання продажів стала зважена цінова політика ТММ. З початку року ми плавно підвищували ціну за квадратний метр у всіх наших житлових комплексах.

Це було викликано насамперед девальвацією гривні, зростанням ряду статей операційних витрат, а також тим фактом, що імпортна складова в собівартості квадратного метра на наших об'єктах досягає 15%. У підсумку з початку нинішнього року ми поступово підняли ціну за квадрат приблизно на 40%. У разі різкого стрибка цін, швидше за все, нам не вдалось б уникнути спаду продажів. Поступальна ж політика, навпаки, дозволила отримати вигідну перевагу у часі та залучити більшу частину клієнтів «із сумнівами», які орієнтувались у першу чергу на фактор ціни. Причому ціновий фактор грав нам на руку аж до початку вересня, після чого настав очікуваний спад, пов'язаний з адмініструванням курсу валют.

Юлія Бадритдинова, директор з маркетингу МакДональдз Юкрейн Лтд.

Наша довгострокова глобальна стратегія МакДональдз - бути доступними для відвідувачів. Суть її полягає як у фізичній доступності ресторанів (тобто у зручному їх розташуванні), так і у ціновій. Для нас важливо, щоб кожен відвідувач знайшов блюдо, яке зможе собі дозволити. Тому в нашому меню завжди можна знайти страви з максимально низькими цінами, такі як чізбургер, гамбургер або «МакТост». Також ми даємо можливість купувати продукти не тільки окремо, але й у складі «МакМеню». За такої купівлі ціна на них може бути нижче як мінімум на 20%, так що в місяць ми продаємо близько 1,2 млн. «МакМеню». У лютому поточного року, коли було запущено цю пропозицію, ми продавали близько 30 тис. меню на день, у жовтні - вже понад 50 тис.

Також ми постійно пропонуємо нові страви, як сезонні, так і ті, які входять у постійне меню. Серед них є й недорогі «Чікен Бургер» та «Чіабатта Базилік». Ці сандвічі з'явились улітку, і вже встигли стати популярними: щомісяця ми продаємо приблизно по 200 тис. кожного з них.

Наша робота з постачальниками також будується на основі довгострокових договорів. Причому пріоритетним є співпраця з українськими підприємствами, оскільки це скорочує витрати на транспортування, що благотворно відбивається на ціні страв.

Навіть в умовах кризи до нас щодня приходить близько 350 тис. відвідувачів. Якщо не брати до уваги закриті ресторани в Криму та східній Україні, то динаміка відвідування у нас позитивна.

Сергій Вовченко, голова наглядової ради АТ Молочний Альянс.

У країні зараз непроста ситуація (військові дії, економічні складнощі, закриття експортного кордону з РФ, тощо), однак ми продовжуємо виконувати свої програмні цілі. Так, нам довелось удвічі скоротити виробництво твердих сирів у зв'язку із закриттям ринку збуту в Росії та Казахстані. Але в даний момент ми намагаємось переорієнтуватись на внутрішній ринок за рахунок збільшення випуску продукції із незбираного молока (розширення асортименту, запуск новинок).

При цьому Молочний Альянс впроваджує на ринок нові продукти. Наприклад, у серпні 2014 р. ми почали випуск функціонального кисломолочного продукту «Геролакт». У вересні виробництво досягло 3 т в день, і до кінця року планується збільшення цих обсягів до 10 т на день. Також у серпні ми запропонували ще одну новинку - «Какао». Ми навіть не очікували, що результати продажу будуть такими високими: тільки за перші 20 робочих днів серпня ми продали 56 т «Какао», а у вересні - 180 т.

Костянтин Дедищев, віце-президент з маркетингу Sport Life.

Клубна карта Sport Life — це конструктор. Клієнт сам обирає, що до неї входить: клуби, часовий інтервал, зони та послуги. Інтервал цін — від $100 до $ 2 тис. за річну карту.

Тому ми нічого не коригували, портфель послуг був і є на будь-які фінансові можливості та споживчі запити.

Звичайно, відтік з преміум-сегменту до бізнес-сегменту зараз відчутний. Але, незважаючи на кризу, а в чомусь і завдяки їй, ми відзначаємо істотне зростання продажів нових клубних карт та відвідуваності мережі в цілому. Люди у стані стресу мобілізуються, долучаються до здорового способу життя, фітнесу та спорту. Це щось на зразок широковідомого «ефекту губної помади».

Спираючись на дане спостереження, ми не згортаємо, а навпаки, суттєво збільшуємо інвестиції у маркетингові та рекламні кампанії. Намагаємось не втратити ринкові можливості, які сьогодні відкриваються у нашій галузі. І темп зростання мережі також не змінюємо: тільки у листопаді буде відкрито ще три фітнес-клуби.

Джерело: www.companion.ua